原則一

招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙

首先要糾正一個誤解。招聘不是成功的結(jié)果，收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果，這意味著我們需要幫忙，完美企業(yè)是一臺接入互聯(lián)網(wǎng)的計算機。從我自己開始，每個人都是多余的?，F(xiàn)在我們又要把日常開支增加 50%了。

我要重申一點，我們增加50%的日常費用是因為我們執(zhí)行失敗，這不值得自豪。實際上回到人才市場低聲下氣請人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當初招你們進來就是這樣，我們請你們每一位過來幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是，但我們需要你們，所以幸虧你們愿意過來。沒有你們我們不可能走到現(xiàn)在，但是你們之所以被招進來，也是因為之前的團隊執(zhí)行不下去了，現(xiàn)在也是這樣。

原則二

員工效能符合冪次定律

跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像，初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達到及格數(shù)量級。

我們對效率和正態(tài)分布的想法比較簡單一些，不會想到杠桿效率和冪次分布。所以會下意識地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。

高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：

他已經(jīng)很努力了；應(yīng)該再給她一次機會；大家都喜歡她；我替他感到難過；他擅長別的東西；他個人生活出了點問題；她的角色不對。

相反，我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責(zé)任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：

她很棒但是還沒為晉升準備好；他很好但還沒把我給震到；她背景不合適；他從來沒干過這個工作；如果我們提升她卻做不好又怎么辦。

初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好，但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。

原則三

招錯不要緊，錯過可不行

招錯（誤報，F(xiàn)P）是指招進來結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行。錯過（漏報，F(xiàn)N）是說沒有把一個本來很好的人招進來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘團隊永遠不會招到不行的人，也從來不會錯過本來很不錯的人。

不過衡量效率會有問題。招錯人（FP）很容易知道，但是你不可能知道錯過（FN）了某人。因為這個以及不愿解雇人，所以公司會很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標。“招得慢，炒得快”就出于這種不對稱。

招得慢是因為怕招錯人。

我們不應(yīng)該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進行補救。但是，我們應(yīng)該怕錯過人才。因為一旦錯過就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒有上限的。Facebook 錯過了 Brian Acton（WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾應(yīng)聘 Facebook 未果），后來社交巨頭的代價是 80 億美元和一個董事席位。

我們有不少員工都屬于那種 “沒有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個典型的 20x 員工。當初招聘的時候大部分人都不愿要他，但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。

炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望盡量不要招錯人，但招錯人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯過人我們學(xué)不到任何東西，而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習(xí)，然后改進。招錯了人不要害怕炒魷魚。這是給別人機會，要怕的是錯失了 20x 員工。

質(zhì)疑招聘快速迭代道德問題的人不妨考慮這個替代方案：我們拒絕給別人機會，因為怕他們不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。這會在組織周圍以及內(nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對愿意加入我們的人表示歡迎，然后給他們盡可能多的機會，之后迅速告訴他們是不是另謀高就機會更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對雙方來說都是好事。

原則四

文化貢獻者好過文化適應(yīng)者

公司只有一個人的時候，我們的文化就是“我的文化?！蔽业奈幕芸炀捅磺?10號員工的文化代替。因為數(shù)量比是 10：1，寡不敵眾，沒辦法抵抗?，F(xiàn)在，你們的加入讓這只隊伍變成了 37，原來的10號人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來 10 個人的時候好多了，也絕對比只有我一個人的時候好。

按照基業(yè)常青的說法，好的企業(yè)文化往往被認為是不變的，在公司早期就被確立了的。對于那些公司來說，招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人，并把不符合的人排除在外。如果用維恩圖來表示文化，每個圈代表員工的貢獻，那捍衛(wèi)文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。（下圖左）

捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化？

我們的文化是動態(tài)的，它應(yīng)該像我的企業(yè)一樣擴張。我們歡迎變化，就像我們希望大家貢獻新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻新文化。招文化適應(yīng)者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會因為衰落而變遭。在座的各位很快就會被新招進來的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻者。

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