1

精通業(yè)務

不懂業(yè)務的HR，是無法扎根的浮萍，可得一時燦爛卻成不了參天大樹，你談些敬業(yè)度、組織氛圍、繼任者計劃之類名詞有模有樣，但業(yè)務部門老板一句話“不接地氣”就把你嗆回去了。

所有公司都是非常重視業(yè)務人員的，因為他們是企業(yè)營收的創(chuàng)造者，換句話說你的工資就是人家掙回來的，人家當然不樂意風餐露宿出差回來還被你拽些有的沒的在這胡嗶嗶，誰甩你臉看。

只有懂得企業(yè)所處行業(yè)競爭情況、企業(yè)經營模式、組織結構、發(fā)展周期、客戶分布等等，以及更加隱蔽的權利結構、組織氛圍和人員背景的，之于生產企業(yè)你連工藝流程都得知道，這樣才能和業(yè)務部門老板開心滴坐在一起溝通，才有可能做出科學合理、恰當適用的解決方案，才有可能得到業(yè)務部門和公司老板認可，取得好的結果。要不然強推文件就如一紙政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，談什么落地執(zhí)行呢~

所以HR得有經營意識，而這點能做到的，呵呵，由于許多HR都很清高，認為自己是管理人員，這點并不樂觀呢。

2

洞察人心

HR作為對人負責的部門，所有員工的事跟你都有關系，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過不去。

一般公司不會讓HR新手寫管理文件，這都是職能經理或COE的事，為啥呢？

你寫個干部選拔文件，看似科學有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作會上定的調子如出一折呢，怎么不得給打個90分。

所以說，想要參與或負責人力資源政策制訂，你要是沒有換位思考的同理心，脫離不了本位主義，心里沒時刻懸著五個字“利益相關者”，你就永遠被貼上標簽：不成熟。

現(xiàn)實中真有這樣的HRD認為人力資源是管理中心而不是服務中心，當然了叫宇宙中心也無所謂，不過人工成本幾乎已成各類知本企業(yè)（各種知識型員工為主體的企業(yè)）的最大成本，我們應該著眼于如何提高人力資源效能，而用管理的俯視視角，勢必導致本位主義而無法獲得員工認同，認同尚有困難，更別提忠誠度和敬業(yè)度。

3

權衡決策

有從業(yè)經驗的人知道，我們關于人力資源的政策與決策，往往沒有錯對之分，只有適合與不適合之分。

為啥呢？

相比在銷售、生產中有著一些公式，比如投資機器能夠提高多大效率，改善工藝能提高幾個良率，增加渠道返現(xiàn)能夠提高幾個點銷售，降價促銷能帶來市場占有率提高幾成。

但人力資源是沒有這樣的公式的，雖然我們有一些常識和經驗性認知，但這堆積到一起并不能形成一個影響鏈條。

比如，

漲工資能提高敬業(yè)度嗎？

提高學歷門檻能找到更有能力的嗎？

加大培訓能提高員工技能和管理人員素質嗎？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是個妄自尊大的HR小白了。

沒錯，HR就是在這樣一個充滿了各種變數(shù)的因變量和自變量之間做出權衡，在老板的壓力和員工的期望間妥協(xié)，修修補補，拿出一個權變的結果，使得真理得以聲張，長短期利益平衡，各方給予認可，方案才能夠切實可行。

這，并沒有那么簡單。

原因是：你得懂得各種因變量和自變量，還能避開市場上魚龍混雜的磚家們的忽悠，找到一條路。

就比如說，公司想要降低員工離職率，你做了個員工調查，發(fā)現(xiàn)大面積的員工有離職傾向，原因有三，平臺小發(fā)展機會小、薪酬漲幅小不具市場競爭力、工作內容單一感覺技能上難以成長。

你看看，問題了解清楚了，你是要建立員工多序列發(fā)展通道、普調薪酬或增大浮動部分還是要輪崗/授權以提高工作豐富度呢？

這三點孰前孰后、孰輕孰重？即便執(zhí)行，人工成本可以隨便加但公司這幾年的效益還有預算嗎？輪崗就能隨便輪嗎會不會影響生產和銷售業(yè)務？

一想到這些，是不是就開始頭暈了？

所以成熟的方案是我對ABC三個方案前因后果了然于胸，權衡輕重，選擇了A。

我知道B雖好，現(xiàn)在上馬可能帶來一連串其他效應，得慢慢來。

而不專業(yè)的HR可能這么想的，我靠，你看人家隔壁公司就上馬了B項目，咱們要不上一個，老板會不會說我不注意學習，員工會不會說人力資源不作為，一拍屁股上馬B項目~

所以同樣都是做，其中還涉及到了，到底懂不懂，是規(guī)劃還是被動，你知道后期帶來什么影響嗎？

4

戰(zhàn)略規(guī)劃

無論什么職位，選對工作方向一定比把一件事做好更重要。

一個地產公司的朋友問我，現(xiàn)在處于業(yè)務淡季，應該做些什么，她現(xiàn)在正在做一下福利方面的規(guī)劃。

我說你做的很好啊，應該做的就是人力資源規(guī)劃。

她說，我覺得那些詞好高端我就做好人事管理就覺得已經不錯了。

我說，你其實早就在做人力資源規(guī)劃的事情了，比如上次你給我說，辦公室空間不太夠用看看以后員工坐哪？

還有公司的女員工比較多，可能會有一波生育潮需要做一次梳理看看留誰踢誰你這都是人力資源規(guī)劃啊。

不要被戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、培養(yǎng)體系、人才梯隊所嚇到。也許你的公司沒有這些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如發(fā)現(xiàn)員工離職率最近較高，就開始調查離職原因，發(fā)現(xiàn)是因為公司缺少發(fā)展機會導致的，那么咱們看看要怎么打通發(fā)展通道吧，比如設置一些專業(yè)技術序列，設定多維發(fā)展通道。

比如發(fā)現(xiàn)客戶滿意度不高，一了解，原來銷售崗員工面對比較長的產品線鏈條，知識不夠鞏固。

沒問題啊，根據(jù)員工所屬領域、面對客戶的差異性，設定一些針對性的銷售技能和產品知識課程大綱，開設公開課，然后讓員工根據(jù)自己的弱項進行自助學習。

你看，你這內部知識管理體系和學習地圖都出來了。

再比如，你們老板不是說了3年規(guī)劃嗎？以當下的業(yè)務模式，那么大的銷售額需要多少銷售、多少市場、多少售前售后技術支持，而這些人員按現(xiàn)在的營業(yè)與支持的對比，需要幾個人力、行政、財務？

再單說銷售，面對3年后翻幾番的業(yè)務量，銷售團隊增加幾倍，銷售部可就不是“十幾個人,七八條槍”了，得形成梯隊，有總監(jiān)、有大區(qū)經理、區(qū)域經理。

問題來了，現(xiàn)在的人需要培養(yǎng)哪些能力、怎么培養(yǎng)？現(xiàn)在這些人有發(fā)展?jié)撡|嗎？如果沒有，是現(xiàn)在招聘培養(yǎng)還是獵頭空降？競爭對手那怎么樣，是不是可以挖幾個過來？

OK，一個雖不高大上，但貼合實際的邏輯嚴密的人力資源規(guī)劃就出來了……

而這，又刷了一大批不專業(yè)的HR下來。因為我看到很多HRD，根本沒有這個意識

除此之外，HR還要要關注那些看不到的東西，比如企業(yè)文化、組織氛圍、敬業(yè)度，未雨綢繆、近慮遠憂都考慮到，才能在企業(yè)業(yè)務和組織發(fā)展的時候，管理不會掉隊。

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