什么是人格？

人格與動機、價值觀、態(tài)度和信念之間的區(qū)別

人格關注的是個人所偏好的行為方式、思維方式和感覺方式。在某種程度上，人們的行為和反應受到他們所處情景的影響。然而除此之外，在如何與他人互動、完成任務以及管理自我的思維和情緒上，人與人之間存在相對穩(wěn)定的差異。

不同于人格，但可能與人格之間有著重要聯(lián)系的個體特征還包括：

動機

動機是指驅(qū)使人們表現(xiàn)出特定行為方式的需要、抱負和目標。動機與人們分配精力并維持努力相關。從某種程度上來說，動機與人格緊密相關。

價值觀

個人所擁有的價值觀與內(nèi)部的指導方針和規(guī)則相關，人們利用這些決定最佳的行為方式。價值觀主要是在社會化的過程中發(fā)展而來的，即特定群體內(nèi)部共享一些行為規(guī)范。

態(tài)度

個人對于所處環(huán)境中某個特定方面的看法和感覺，是態(tài)度的基礎。例如對組織的承諾、工作滿意度等，這些態(tài)度對于人們?nèi)绾慰创ぷ骶哂袕娏业挠绊?。態(tài)度與人格的不同之處在于態(tài)度在比較短的時間之內(nèi)會發(fā)生變化，而人格變化需要較長的時間。

信念

信念是指個人認為正確或錯誤的一些基本假設。和價值觀一樣，信念是決定行為方式的基礎，影響人們解釋情境和與他人的關系的方式。

人格測評與心理學在HR管理中的應用

1. 招聘

有助于實現(xiàn)人崗的最佳匹配

不同的工作崗位對任職人的性格要求不同。人格類型與崗位要求相適應，工作起來得心應手，精力充沛，很有成就感。反之不僅會導致工作績效的下降，而且不能充分發(fā)揮個人的優(yōu)勢。個體的人格特征滲透在他的所有行為活動中，決定著他的活動方式和工作風格。不同心理類型的人在工作中溝通方式、壓力反應、舒緩緊張的策略都不相同。

從企業(yè)用人的角度來說， 對員工進行人格測試，可以有針對性的選拔那些具有崗位所需要的關鍵人格特征的個體，增加個體與崗位的匹配度，做到人盡其才、才盡其用，最充分地發(fā)揮和 利用組織的人力資源，提高員工的工作效率。

用于招聘中最合適的報告是特質(zhì)剖象和敘述報告。特質(zhì)剖象提供了足夠多的細節(jié)，以幫助制定決策。特質(zhì)剖象分為3個領域，每個領域包含五個特質(zhì)。

以人及人際關系領域為例，該領域關注的是個體在工作中處理人際關系的方式，他們與他人溝通、并影響他人的程度，他們是否支持他人、是否有效地與他人互動的情況。

例如“與人溝通”高分端，意味著個體會非常喜歡在工作中結識其他人，喜歡身處一個團隊之中。他們很樂意與別人共享自己的信息。又如“影響力”量表高分端，意味著個體會在各種場合中領導別人，經(jīng)常會毫不遲疑的站出來擔任領導角色。

2. 團隊發(fā)展

契合團隊各角色的勝任要求

團隊中的每個人都是演員，每個人都有不同的角色：比如創(chuàng)造者、驅(qū)動者、評價者、實施者等等。而研究發(fā)現(xiàn)，當團隊成員的個性特征越接近這個角色的性格，其表演就越出色，從而使團隊效率更高。

如果在團隊補缺時，我們過于計較該職位的能力資歷要求，忽視了該職位在團隊中擔任的個性角色，那么即使是在崗位能力上得到了肯定的某位新人，也未必在個性上能夠契合該團隊角色的勝任要求，而這種不契合給團隊帶來的傷害卻遠及于能力差異帶來的傷害。

我們將團隊中各種不同的角色分為四個象限，八種角色。其中“探索”象限，就是指在團隊之外進行社交活動的角色，創(chuàng)立新想法和方式。而“領導”象限，則是驅(qū)動團隊前進、組織團隊成員共同實現(xiàn)整體目標的角色。團隊角色沒有好壞、對錯之分，每個角色都是團隊運作不可或缺的。高效的團隊往往是多重角色互補的團隊。

在人力資源招聘中引入合適的心理測評工具，努力使應征者的個性角色符合團隊預期，而不再僅僅作草率的能力評估——就顯得尤其重要了。

3. 人才管理

提供接近員工心理期望的管理

為了讓路上的行人脫掉上衣，北風用的辦法是提高風力，企圖將大衣吹掉，結果行人因為寒冷反而扣緊了大衣；南風則將溫暖的陽光徐徐吹至大街上，行人由冷而熱將大衣脫掉，南風法則提供的管理法其實很簡單，當你的管理決策接近或者符合員工的心理期望時，更容易獲得相應的支持，當管理制度的內(nèi)涵未能獲得員工心理上的認同和接受時，制度將只是管理者的文化。

建立在心理學基礎上的激勵方案，更有助于激勵目標的實現(xiàn)。作為管理者，要對下屬投入感情和希望，有經(jīng)驗的管理者經(jīng)常使用的激勵手段，就是告訴他的員工自己對他們有著多大的期望，為他安排提升個人能力的培訓，讓員工覺得受到重視并愿意接受培養(yǎng)和努力工作。

員工激勵是一種藝術?；诓煌男睦砻總€人的激勵按鈕都不一樣，有的人適用于薪資激勵 ，有的人要用成就激勵，有的人用公平公正激勵……所以人力資源管理者要做的是：找到不同人的激勵按鈕，并按對按鈕。

4. 離職預警

掌握員工離職的心理規(guī)律

企業(yè)的離職率偏高和偏低都不利于企業(yè)人才目標的實現(xiàn)。而對于留才，關鍵在于用才。但是在心理學的角度，是否也能為此作出一些解釋，并能給出合理的建議?

統(tǒng)計認為，員工離職有三個時段偏高，即員工入職后的1-3-2三個時期。一是指一周內(nèi)，員工發(fā)現(xiàn)事實上的公司不如應聘時宣傳的那樣，覺得受了欺騙而產(chǎn)生離職的想法，為此不專業(yè)的招聘作業(yè)應該要負起責任；三是指 3 個月試用期滿時，員工仍然無法適應企業(yè)文化或者部門依據(jù)其表現(xiàn)作出試用期評價；二是指 2 年，員工在崗位上有 2 年年資時，心理上將自己定義成了老員工，如果沒有看到調(diào)薪或者晉升的可能，必然產(chǎn)生離職的想法。

人們最近也開始意識到，有些方式或因素會導致其“工作枯竭”，最終使人員與其工作發(fā)生“偏離”。當一個人承受很大壓力時，晉升到某個職位，但是還沒有準備好、或者還不具備相應的能力時，就會有偏離的特性顯現(xiàn)。如何發(fā)現(xiàn)員工已經(jīng)與其工作“脫離”，作為管理者需要及時對人員進行相應的心理調(diào)查和測評，以盡早作出診斷，開展相應措施。

了解員工的離職心理規(guī)律，也許能幫助人力資源管理者從應付不斷地招聘又不斷地離職作業(yè)的手續(xù)中清醒回來，關注這些可能的對象以及可能的時間，在思考后給出合理的對策，比如培訓合格的專業(yè)招聘人員及面試主管進行招聘，對顯現(xiàn)偏離特性的員工進行心理調(diào)查并召集座談會，以更好實現(xiàn)留才及公司的人才本土化戰(zhàn)略。

人力資源隨著時代的發(fā)展，已走入第三個階段，一個從人性角度出發(fā)，關注人如何成為一個可再生資源，重視人的可塑性的階段。這也是管理的魅力和藝術。唯能用心者，才是人力資源管理的贏家！

來源：互聯(lián)網(wǎng)