用“我們”來模糊事件的主體

先來看這樣一個例子：

“在與對方談判前，我們事先進行了準(zhǔn)備，如準(zhǔn)備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態(tài)度，預(yù)設(shè)了許多對方可能會提出的問題等等。準(zhǔn)備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多。其實他們和我們的合作意向還是比較強的，前面的種種詢問和有意刁難只是希望先探探我們的底線。

我們咬住了價格不放，但提供了很多優(yōu)惠的條件，比如縮短供貨期，在銷售旺季優(yōu)先供貨，降低運輸費用，承諾每個季度至少一次的促銷支持等等。其實這些條件也是我們在與其他客戶合作時經(jīng)常提供的，只不過提出的時機不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經(jīng)過數(shù)輪的會議后，終于簽下了合同。”

據(jù)此，面試官是否能評價該應(yīng)聘者的“談判能力”呢？

當(dāng)然不能。請注意，應(yīng)聘者在描述整個事件時用的主語都是“我們”，面試官無法了解到應(yīng)聘者本人在整個談判過程中充當(dāng)?shù)慕巧?、采取的行為、產(chǎn)生的作用，因此也無法對應(yīng)聘者個人做出判斷。

在這個時候，面試官就需要追問：“在這筆業(yè)務(wù)的談判過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于談判成功的建議？” 等等，將應(yīng)聘者個人從談判小組中“剝離”出來，獨立考察。

編造故事，提供虛假證據(jù)

一位應(yīng)聘者在介紹自己大學(xué)的社會實踐時，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學(xué)成立了‘大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)社團’，由我擔(dān)任組長。這屬于學(xué)生自發(fā)組織的團體。經(jīng)過一段時間的努力，我們吸收了一些學(xué)生會員，又和多家知名企業(yè)取得了聯(lián)系來幫助同學(xué)就業(yè)。我覺得這項工作是非常有意義的。”

乍一聽，有些面試官會感到這位大學(xué)生自主性比較強、有想法、獨立，甚至還推斷出他具有良好的人際交往能力和組織能力。但事實上呢？

面試官進一步追問：“社團目前有多少會員？”，“哪家公司是由你親自聯(lián)系的？聯(lián)系了哪個部門的哪個人？形成了怎樣的合作計劃”，“協(xié)助了哪位同學(xué)到哪個單位工作了？”應(yīng)聘者經(jīng)不住追問，終于“露餡”。

實際上，他和兩位同學(xué)在找工作的過程中，為了給簡歷增加點“含金量”，而虛擬地成立了這樣一個社團。所謂的“與知名企業(yè)取得聯(lián)系”也不過是和在一家知名公司技術(shù)部門工作的師兄做了一次短暫的交談，請教了一下找工作的經(jīng)驗而已。其實這個社團在運作了很短的時間后，也因為各自忙于找工作而擱置，根本談不上幫助同學(xué)就業(yè)。

借用他人的外衣包裝自己

還有一種比較典型的虛假信息是，應(yīng)聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發(fā)方案，參與了開發(fā)過程后，將自己形容成開發(fā)項目的負責(zé)人，推動并成功完成了工作。

因此，面試官不僅要深入挖掘事件本身的細節(jié)信息，如項目意圖、困難挑戰(zhàn)、技術(shù)思路、解決方案等等，還應(yīng)適當(dāng)?shù)卦儐栆恍┳糇C信息，如哪些人參與了項目、哪位領(lǐng)導(dǎo)做出了怎樣的評價、是否能留下相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)方式以便調(diào)查等。在這些問題之下，說謊者一般會立刻進行補救，或者拒絕透露他人的聯(lián)系方式。在這種情況下，面試官對這個事件的真實性就應(yīng)打上問號。

除此之外，還能通過觀察應(yīng)聘者非言語行為來輔助判斷應(yīng)聘者信息的真實性。心理學(xué)研究表明，人在撒謊時總是伴隨者不自然的非言語行為，如面部表情僵硬、臉色蒼白、身體動作突然減少、假笑、眼球不必要的快速移動、回避目光正視等等。當(dāng)有這些“信號”出現(xiàn)，面試官就應(yīng)引起注意。

使用BEI面試技術(shù)的前提假設(shè)是，應(yīng)聘者過去的行為可以用來預(yù)測將來的行為，在類似的情境中行為表現(xiàn)具有一致性。因此面試官應(yīng)將焦點放在應(yīng)聘者對自己實際行為表現(xiàn)的描述上，對于應(yīng)聘者所描述的“看法”、“觀點”、“態(tài)度”應(yīng)盡量弱化?！白觥焙汀罢f”終究是不一樣的，這類信息是無法準(zhǔn)確反映應(yīng)聘者的真實水平的。

觀點性信息不能代替行為信息

當(dāng)應(yīng)聘者以“我認為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時，所獲得的就是典型的觀點性信息。

例如：

“我認為我能夠承受巨大的工作壓力?！?/span>

“我覺得作為客戶服務(wù)人員，就應(yīng)該為顧客盡心盡力。”

應(yīng)聘者為了使自己看起來符合崗位要求，總是能做出迎合面試官的期望的回答。這時，面試官應(yīng)進一步追問，比如：“請舉一個例子詳細談?wù)勀闶窃趺磻?yīng)對壓力的？請具體談?wù)勀銥榭蛻糇隽四男┕ぷ鳎俊蓖ㄟ^應(yīng)聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務(wù)意識如何。

理論性信息不能代替行為信息

有的應(yīng)聘者總是能侃侃而談大道理。

例如：

“一個好的經(jīng)理應(yīng)該懂得如何授權(quán)，不僅要分清楚哪些工作可以授權(quán)，哪些不可以，而且在授權(quán)后應(yīng)給予有效的支持和監(jiān)督，保證授權(quán)下去的工作能順利地得到執(zhí)行?！?/span>

從應(yīng)聘者的回答上，面試官只能判斷應(yīng)聘者知道“授權(quán)”的基本要求和操作要點，但是他在實際工作中是否能真正落實，還要依靠進一步地追問，比如：“請舉一個最近發(fā)生的你授權(quán)給下屬的例子？”

意愿性信息不能代替行為信息據(jù)

應(yīng)聘者在面試中也有不少表明態(tài)度的反應(yīng)。

例如：

“工作中我總是積極主動。如果承擔(dān)更多的任務(wù)對我們工作有利，毫無疑問，我會主動去做的?！?/span>

“如果涉及到公司的機密信息，我一定會去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設(shè)想?！?/span>

在評價應(yīng)聘者的性格特點時，面試官最容易被這類的信息糊弄到。面試官應(yīng)追問應(yīng)聘者在實際工作中是否碰到過這種情況，并要求應(yīng)聘者就具體的事件進行詳細地描述。當(dāng)然，即便對于經(jīng)驗豐富的面試官，通過談話來評價性格也是很有挑戰(zhàn)的，因此建議結(jié)合使用個性測驗量表，在效度上會遠遠高于單純做面試。

有些HR朋友抱怨，應(yīng)聘者總是不能按照希望提供足夠的信息來幫助他們做出判斷。

“當(dāng)時，我發(fā)現(xiàn)在最后期限前可能完不了工，我找了幾個骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我們一起鼓勵整個團隊的士氣，帶領(lǐng)項目組全力投入工作，加班加點，克服困難，終于按計劃完成了任務(wù)?！?/span>

這是應(yīng)聘者一個很典型的回答，但是信息量還是不太夠，所能做出的判斷有限。因此面試官應(yīng)抓住“事件”中的關(guān)鍵點進行追問。

比如：“你當(dāng)時憑借什么認為在最后期間可能完不了工？”，“你采取了什么方法來鼓勵團隊的士氣？”，“在這個過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服？”等等。

BEI面試技術(shù)的核心，在于收集當(dāng)事人親身經(jīng)歷的行為事件，用“STAR”原則可以來判斷收集到的行為事件是否完整。

“S”是情景，是應(yīng)聘者所處的背景和環(huán)境；

“T”是任務(wù)，是應(yīng)聘者在情景中所要完成的達到和目標(biāo)；

“A”是行為，是應(yīng)聘者圍繞任務(wù)采取的行動，如果應(yīng)聘者沒有采取行動，也是一種行為；

“R”是結(jié)果，是應(yīng)聘者行為后所帶來的成效。

一般說來，每項素質(zhì)能力有2-3個行為事件支持就足以做出判斷了；同一個行為事件也很可能同時支持幾個素質(zhì)能力。

面試官不僅要了解到應(yīng)聘者已經(jīng)取得的業(yè)績，更重要的是要了解應(yīng)聘者是如何取得業(yè)績的，根據(jù)應(yīng)聘者取得業(yè)績時所采用的方法和行為來判斷其素質(zhì)水平，這樣就能將其他干擾因素如市場的變化、他人的影響、偶然性因素等進行有效排除。

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