不管是員工主動離職，或者是被動離職，進行離職面談或許是企業(yè)HR面臨的最具有挑戰(zhàn)性的一個場景。

對于HR而言，離職面談的目的有三點：

1、是爭取讓該留的人才留下；

2、是讓不愿留下或不該留下的人才開心的離開；

3、是獲得離職員工的真實心聲讓公司管理中的痛點和難點暴露出來。

所以，對于如何做好離職面談，以下六個方面非常關(guān)鍵。

兩個節(jié)點

離職面談要把握好兩個時間節(jié)點，在這兩個時間點要及時與員工交流。

第一個節(jié)點是剛得到員工提出離職申請的訊息時。

因為有些員工出于一時的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動型離職的員工此時決心并不堅定正處于搖擺狀態(tài)，這個時候需要趁熱打鐵及時安排面談，只要在面談中善于疏導(dǎo)其情緒、解決其困境此類員工留下來的可能性還是比較大的。

第二個節(jié)點是員工辦理完離職審批手續(xù)后。

一般離職手續(xù)審批完畢后離員工正式離開還有一段時間，在這段時間應(yīng)抓住機會再次溝通，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

三份資料

除了準(zhǔn)備離職申請、離職指引等手續(xù)資料，在正式面談前還需準(zhǔn)備好以下三份資料。

一是準(zhǔn)備員工檔案及基本信息。

了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績表現(xiàn)等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話術(shù)。

二是準(zhǔn)備好面談問題大綱及話術(shù)。

除了要有一份結(jié)構(gòu)完整的問題大綱，HR也要結(jié)合面談對象的年齡、學(xué)歷層次等維度設(shè)計出一套流程化的溝通話術(shù)，這是實現(xiàn)初期破冰以及旁敲側(cè)擊詢問的關(guān)鍵。

最后面談中離職人員可能會問到諸如社保轉(zhuǎn)移、離職證明、工資發(fā)放等問題，就此類常規(guī)問題HR須提前準(zhǔn)備一份答案清單做到心中有數(shù)。


四個要素

針對離職面談的組織與安排以下四個要素HR需要特別注意：

1、離職信息告知

得知員工提出離職申請，其直接主管應(yīng)第一時間向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部反映，HR應(yīng)及時協(xié)同部門負(fù)責(zé)人對該員工的基本信息及業(yè)績表現(xiàn)進行評估，經(jīng)過評估后決定是否真正需要挽留。

經(jīng)過上述告知程序并確認(rèn)需真正挽留后再行安排離職面談。

2、誰來談

在確定需真正挽留該人員后，應(yīng)由該員工直接主管和部門負(fù)責(zé)人先進行面談。當(dāng)然如果員工與直接主管有利益沖突或矛盾，HR應(yīng)安排部門更高層級人員來進行面談。

待部門面談結(jié)束后由HR安排面談，HR安排的面談人員職級最起碼為主管或經(jīng)理。為確保給離職員工營造一個可信賴的溝通環(huán)境，部門的面談與HR面談須分開進行。

此外，關(guān)鍵人才的離職面談必須安排高管參與。一來是職級越高員工越會感到被重視；另外，職級越高其解決員工訴求的權(quán)限也越大，員工也會更愿意把相關(guān)問題表達出來。

3、談幾次

談三次，尤其是對于關(guān)鍵人才的離職面談必須嚴(yán)格執(zhí)行。

第一次在剛提出離職前由直接主管和部門負(fù)責(zé)人來談，第二次由人力資源部安排面談再做挽留，最后在員工離職手續(xù)辦理完畢后由HR再做一次面談。

4、談什么

離職面談內(nèi)容為以下五個主題：

● 了解其離職原因；

● 詢問其是否愿意接受內(nèi)部調(diào)動和輪崗；

● 了解其對公司、部門、崗位相關(guān)的改善建議；

● 對于簽訂保密協(xié)議、競業(yè)協(xié)議的核心員工需明確

● 離職薪酬、補償結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)以及競業(yè)限制的權(quán)利及義務(wù)；

● 介紹離職程序，給予其機會咨詢相關(guān)問題。

五大技巧

離職面談中經(jīng)常會碰到一些老大難的問題，對于應(yīng)對這些問題的常用技巧，我整理出五個方面以供參考，具體如下。

1、如何解決氛圍緊張的問題？

首先，應(yīng)選一個讓人相對放松的面談地點，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場地的座次、擺設(shè)盡可能地彰顯對等與開放，規(guī)避傳統(tǒng)會議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長、愛好等處著手開始寒暄，進行交流前的誘導(dǎo)。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當(dāng)場做面談記錄，若要記錄請在面談結(jié)束之后。

注意不是不要記錄，而是不要當(dāng)場記錄，等面談結(jié)束你應(yīng)該迅速的整理出面談記錄并讓員工簽字確認(rèn)，而且要告知他面談記錄會保密。

一般在他簽字前會告訴他：“此記錄僅限HR內(nèi)部及主管領(lǐng)導(dǎo)閱覽，用人部門若想查閱必須經(jīng)過HR及您本人的授權(quán)，否則他們無權(quán)知悉”。這樣會打消他很多疑慮。

2、如何應(yīng)對充滿敵意的問題？

首先，要告之交流的目的和保密性；

其次，要分析讓對方產(chǎn)生敵意的源頭。

若源頭在對于用人部門的不滿時，HR要善于以第三方的角度去傾聽并幫助其宣泄情緒，不可站在公司或用人部門的角度對其進行批評、指責(zé)；

如果其敵意的原由在于HR這一方，建議HR給找點無關(guān)工作的共同話題聊聊，幫他平復(fù)情緒，待其心態(tài)放松后再行溝通。

3、如何應(yīng)對離題萬里的情況？

有些面談對象比較善侃，說起來離題萬里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時間，要善于控場，但不要強行打斷。

比方說你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過對于咱們剛才交流的問題您還有其他的建議沒？”這種類似的話拉回話題。

除此之外，HR在發(fā)問時應(yīng)盡量減少大而無當(dāng)?shù)拈_放式問題，盡可能從一些細(xì)節(jié)的小問題著手讓員工去闡述。

4、如何應(yīng)對沉默不語？

像這種惜言如金、沉默不語的情況應(yīng)該是最難搞的了。

首先，HR與其溝通時要以他個人的興趣、專業(yè)、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語言。

其次，要善于誘導(dǎo)，旁敲側(cè)擊。

如果你旁敲側(cè)擊的問“如果您離職后需要重新去找工作的話，您會關(guān)注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會更容易誘導(dǎo)他說出真實原因。

如果以上兩招都沒效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來刺激他的表達，不過這招適合控場能力強的HR。

5、對于尖銳的問題如何回復(fù)？

像這種問題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問題的回復(fù)只有一個標(biāo)準(zhǔn)：保持第三方的客觀性。

不要讓員工覺得你站在用人部門這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。


十分鐘原則

HR在面談前期要進行善意引導(dǎo)，在溝通中要抵制自衛(wèi)或反駁的情緒。

不過，對于一些防備心過重，滿口官方用語的人如果10分鐘以內(nèi)還是沒有辦法拿到真實有用的信息，建議你將面談時間直接控制在20-25分鐘內(nèi)，例行公事即可，沒必要再浪費時間。

事后可以通過發(fā)送離職調(diào)查問卷的方式進行。

持久跟進

離職面談結(jié)束后，HR應(yīng)以月度、季度為單位將面談所獲的信息數(shù)據(jù)進行分析，提煉出流失關(guān)鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類：

第一類，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說對于生產(chǎn)工序流程的重新調(diào)整，像這種情況應(yīng)該馬上安排整改。

第二類，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會產(chǎn)生較大收益的項目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門商量之后進行評估，評估可行后再做。

第三類，規(guī)劃性的建議。它是指當(dāng)下沒有辦法做到的一些涉及戰(zhàn)略、規(guī)劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺得可行應(yīng)制定階段性的改善方案分階段執(zhí)行。

第四類，非建設(shè)性的建議。對于這種建議置之不理即可。

離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。

企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

來源：互聯(lián)網(wǎng)