崗位分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工作，是管理的基礎(chǔ)。通過一種應(yīng)用系統(tǒng)的方法收集、分析、確定組織中各個職位的定性、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)外關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及對任職者的基本要求等，形成工作分析報告和職務(wù)說明書。以此來指導(dǎo)企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核薪酬等人力資源職能工作的開展?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)也認(rèn)識到了崗位分析工作對企業(yè)管理的作用和意義，但是現(xiàn)實(shí)中無論是認(rèn)識層面還是操作層面，都存在一系列的問題。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)成為一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，創(chuàng)新性企業(yè)的經(jīng)營模式也發(fā)生了顛覆性的變化，對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)類型，人力資源管理產(chǎn)生了巨大沖擊，使崗位分析本身存在的價值和作用遭到了質(zhì)疑，面臨著新的挑戰(zhàn)。本文就崗位分析中存在的問題進(jìn)行深入的剖析，如何認(rèn)識和面臨經(jīng)濟(jì)新形勢下的挑戰(zhàn)提出解決的對策和建議，以釋大家。

一、崗位分析中常見的認(rèn)識層面的問題

崗位分析雖然被廣大企業(yè)逐漸認(rèn)識到是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，由于對其認(rèn)識不足，導(dǎo)致崗位分析工作不能落實(shí)，崗位分析結(jié)果的價值不能實(shí)現(xiàn)。

1. 崗位分析脫離組織戰(zhàn)略目標(biāo)

職位是組織中的基本單元，它存在的價值是幫助組織實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。職位目標(biāo)是組織目標(biāo)的分解和細(xì)化，因此有效的崗位分析必須理順職位與組織，組織目標(biāo)，以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段之間的關(guān)系，而這恰恰是很多企業(yè)做崗位分析時沒有認(rèn)識到的。

認(rèn)識到職位不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)流程而獨(dú)立存在，就是在崗位分析的實(shí)際操作過程中先確定組織戰(zhàn)略，組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程，再開展崗位分析工作，而不是將崗位分析作為組織戰(zhàn)略，組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程的先導(dǎo)步驟，這樣做就本末倒置。這也就是我們煞費(fèi)苦心，在浪費(fèi)了大量的人力物力等資源完成崗位分析工作后，才發(fā)現(xiàn)跟組織戰(zhàn)略相去甚遠(yuǎn)，或者組織與流程早已過時。

所以崗位分析工作應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向來開展。但不是說對企業(yè)的戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)和組織重新設(shè)計(jì)，而是根據(jù)企業(yè)的目前管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在崗位分析中明確體現(xiàn)現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值與貢獻(xiàn)。

2. 崗位分析缺乏與流程的銜接

市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)都是以客戶為中心的，企業(yè)的動作以業(yè)務(wù)流程為紐帶，而做為業(yè)務(wù)流程各個節(jié)點(diǎn)上的崗位，必須要依據(jù)流程來確定它的角色、工作內(nèi)容，以及與周邊的互動關(guān)系，如果片面的強(qiáng)調(diào)職位的內(nèi)在要素的描述，就會將流程分割得支離破碎，造成崗位分析與流程脫節(jié)，其結(jié)果不是提升流程的速度與效率，而是削弱了流程的速度與效率。

3. 崗位分析的目的不清

很多企業(yè)認(rèn)為崗位分析的目的就是編寫一份詳細(xì)的職務(wù)說明書。固然職務(wù)說明書是崗位分析的產(chǎn)出和結(jié)果，但這只是崗位分析對應(yīng)的成果價值，即通過崗位分析所獲得的信息為組織和人力資源體系設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息。其實(shí)崗位分析對組織的價值還包括另一層價值貢獻(xiàn)，即過程價值。通過崗位分析，幫助企業(yè)對組織內(nèi)在各要素，包括部門、業(yè)務(wù)流程、職位等進(jìn)行系統(tǒng)化梳理，以提高組織流程設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)合理性。

但是，我們大多數(shù)企業(yè)只注重單純用職務(wù)說明書的完善程度來評估崗位分析的價值和意義，造成了職務(wù)說明書文本的美觀和漂亮，淪為“好看不中用的花瓶”。

4. 缺乏對職位要素的系統(tǒng)分析

崗位分析的核心環(huán)節(jié)就在于對各工作分析的要素進(jìn)行系統(tǒng)的分析，而不是簡單的羅列與描述，常常需要對收集的信息進(jìn)行去粗取精，去偽存真的處理。例如對工作職責(zé)的描述，首先要按照工作職責(zé)的重要程度，以及對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小來描述，而不是簡單的拼湊和組合，使任職者不能夠按職責(zé)的邏輯順序來安排工作，工作起來輕重不分。

5. 忽略對崗位分析的需求

崗位分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，但很多企業(yè)在什么情況下需進(jìn)行崗位分析，崗位分析工作怎么開展存在誤區(qū)，具體表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為崗位分析是人力資源一個部門的事情，由人力資源部門編制好職務(wù)說明書發(fā)給各部門去執(zhí)行就可以了。

（2）公司對崗位分析需求簡單，就是看到別家企業(yè)有了，自己也要搞一份，追時髦，趕時尚，不清楚崗位分析是項(xiàng)系統(tǒng)化的工作，不清楚崗位分析為企業(yè)的管理解決哪些問題。

（3）企業(yè)長期處于一種專制文化下的管理，不了解員工需求，也不了解崗位分析是對崗位存在的價值，崗位任職者，以及崗位實(shí)際價值的分析來實(shí)現(xiàn)崗位價值的過程。不管員工需不需要，強(qiáng)制執(zhí)行。

二、崗位分析操作中常見的問題

崗位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，崗位分析如何與組織戰(zhàn)略銜接，如何處理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織變革與流程再關(guān)系；如何管理與控制崗位分析的過程，崗位分析的流程、工具、方法；如何應(yīng)用崗位分析的結(jié)果等等面臨一系列的挑戰(zhàn)。在進(jìn)行以上操作中，很多企業(yè)常見的問題有：

1. 缺乏崗位分析的溝通與培訓(xùn)

實(shí)踐中，很多員工不知道為什么要做崗位分析，怎么做崗位分析，因此在做崗位之前，項(xiàng)目的組織者或者人力資源管理者要對員工進(jìn)行崗位分析的培訓(xùn)，這是崗位分析工作得以順利開展的基礎(chǔ)。培訓(xùn)的目的就是對崗位分析工作進(jìn)行掃盲，保證參與崗位分析的人員能充分理解崗位分析的目的、意義、基本方法，實(shí)施步驟等。這種溝通既可以是意向的交流、解釋，也可以是多向的會議，網(wǎng)絡(luò)等。還可以是結(jié)合同行、相關(guān)企業(yè)，將相關(guān)知識編寫成教材進(jìn)行培訓(xùn)。

一般培訓(xùn)分為二個層次。一是包括公司的高層和人力資源部門人員，可以請外部的專家，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)加以指導(dǎo)，培訓(xùn)內(nèi)容包括崗位分析的理念，常用方法等。人力資源部門的員工都搞不清楚為什么要做崗位分析，也不掌握崗位分析的技能，就很難保證他們能正確的運(yùn)用崗位分析這個管理工具，崗位分析的目的也無法達(dá)到。二是對崗位任職者的培訓(xùn)，包括中層管理者和基層員工。通過培訓(xùn)讓他們認(rèn)識到崗位分析的意義與目的，對自身工作的幫助，對自己職業(yè)生涯的好處，以及了解工作標(biāo)準(zhǔn)等，爭取他們的理解和支持，以利正確提供信息，并在崗位分析過程中，了解如何才能更好的完成工作。

2. 崗位分析的方法選擇不當(dāng)

崗位分析方法的選擇既要考慮企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)規(guī)模也要考慮企業(yè)自身的技術(shù)、管理水平，每種方法都有適合的場合和優(yōu)點(diǎn)，也都有其不足之處，如果方法選擇不當(dāng)，就很難實(shí)現(xiàn)崗位分析的目標(biāo)，因此選擇崗位分析方法就尤為重要。一般選擇崗位分析方法時，會考慮以下因素：一是崗位分析的目的不同，使用的方法也不相同。例如當(dāng)崗位分析用于招聘時，就更應(yīng)該關(guān)注任職者的特征的方法；用于薪酬體系建立時就應(yīng)該選擇定量的方法，以便對崗位價值進(jìn)行比較。二是崗位的特點(diǎn)，以設(shè)備操作為主的崗位可使用現(xiàn)場觀察法，若是崗位活動以腦力勞動為主則較適合訪談法和問卷法。三是公司實(shí)際，企業(yè)小，人力、物力有限就選擇費(fèi)用成本小的方法。

3. 收集的信息失誤

特別是關(guān)于職責(zé)與任職條件描述，任職者極易從自身利益考慮，常常夸大，或者縮小某些信息，甚至隱藏某些信息不報。如為提高本崗位在部門中的地位故意夸大部分職責(zé)的重要程度，崗位的工作量，繁瑣程度；如出于自身的學(xué)歷因素，故意降低該崗位的學(xué)歷要求等都會使崗位描述信息失真。針對如此情況，一般錄用信息的交叉收集來規(guī)避信息的失真。即從任職者的上級、任職者本人、任職者同事，任職者崗位的外部關(guān)系的調(diào)查，訪談來界定崗位的信息，這樣就能獲得比較真實(shí)、客觀、全面的崗位信息，而不是簡單信賴個體調(diào)查得到的片面信息。

4. 崗位分析的工作流程不合理、不科學(xué)。

崗位分析是個系統(tǒng)化的技術(shù)操作過程，每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)處理不好，其他環(huán)節(jié)就容易脫節(jié)。崗位工作分析的流程一般包括職位識別，收集信息，分析確認(rèn)，匯總審批，形成結(jié)果等幾個主要步驟。并且各階段的主要工作內(nèi)容也應(yīng)搞清楚：

（1）職位說明：包括分析組織結(jié)構(gòu)，部門職能定位，崗位設(shè)置，工作流程梳理等，確定崗位分析涉及哪些部門、崗位制定詳細(xì)工作計(jì)劃來實(shí)施，不能“東一榔頭，西一棒”。在界定范圍時要從整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程著眼，處理好“一人多職，副職，掛職”特殊現(xiàn)象。

（2）信息收集：選擇合適的方法，綜合運(yùn)用多種方法來全面收集與崗位相關(guān)的信息。

（3）分析確認(rèn)：這個階段很重要，是對信息的“去偽存真，去粗取精”過程。

（4）形成結(jié)果：整理形成職務(wù)說明收的初稿，經(jīng)上級審閱，報公司高層審核發(fā)布實(shí)施。

5. 職務(wù)說明書不規(guī)范

崗位分析的直接結(jié)果是形成各崗位的職務(wù)說明書。一份規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)包括職位描述與任職資格二部分，實(shí)踐中比較容易出現(xiàn)的問題有：

（1）權(quán)責(zé)不對等。職責(zé)與權(quán)限對等的原則是崗位管理的基本原則，不同的權(quán)限決定了不同職位在組織中的相對地位和重要性，一般將職位權(quán)限概括為審查、批準(zhǔn)、監(jiān)督、計(jì)劃、執(zhí)行六種；不同的職責(zé)也決定了履行職責(zé)必須的權(quán)限，往往很多企業(yè)都產(chǎn)生錯配的現(xiàn)象：一是有職責(zé)無權(quán)限。例如：生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制定、執(zhí)行，卻不賦予計(jì)劃的修訂權(quán)，在生產(chǎn)過程中需要調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃時，還要層層上報，甚至要老板審批，就是典型的權(quán)限錯配。二是賦予超過崗位職責(zé)的權(quán)限。例如很多家庭式企業(yè)不放心職業(yè)經(jīng)理人的管理，將營銷財務(wù)的老板娘賦予質(zhì)量把關(guān)的權(quán)力，這就是典型的“后宮干政”。

（2）追求形式完善，忽略實(shí)用性：過于追求職務(wù)說明書形式的完美和職責(zé)的“大而全”，面面俱到的羅列，就忽略職務(wù)說明書的實(shí)用性和操作性，導(dǎo)致任職者拿著“職務(wù)說明書”，像讀“天書”，產(chǎn)生抵制心態(tài)，棄而不用。

（3）任職條件應(yīng)人而異：對于崗位任職資格，不是基于職位承擔(dān)責(zé)任應(yīng)該具備的條件為標(biāo)準(zhǔn)，而是經(jīng)常受到在職的任職者個人的影響。如某崗位只需要高中學(xué)歷的人就可以勝任了，而現(xiàn)實(shí)是該崗位是一個大專生在任職，于是為了使崗位地位提高就規(guī)定該崗位必須大專以上學(xué)歷；又如某行政經(jīng)理是公司元老，只是初中學(xué)歷，為遷就該經(jīng)理將任職條件應(yīng)該由“大專及以上”改為“初中”。

（4）崗位描述模糊：很多企業(yè)在編寫職務(wù)說明書描述職責(zé)與任務(wù)時總是用“負(fù)責(zé)”“管理”這些模糊的詞語。如“負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)房管理”實(shí)際上只負(fù)責(zé)保管鑰匙，并按時開門與關(guān)門。

6. 崗位分析的結(jié)果未廣泛運(yùn)用

很多企業(yè)開展了企業(yè)分析工作，花費(fèi)了大量的人力、物力、時間把職務(wù)說明書編制出來了，以為大功告成，就把它束之高閣了，違背了崗位分析的初衷，導(dǎo)致成為了一場轟轟烈烈的表演秀。因此要在人力資源開發(fā)和管理過程中充分運(yùn)用崗位分析的成果，來解決人力資源規(guī)劃，為招聘和甄別提供參照標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)明確內(nèi)容和方向，為考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為薪酬設(shè)計(jì)提供參與，為員工關(guān)系管理保駕護(hù)航的作用。

7. 維護(hù)與更新滯后

面對市場的瞬息萬變，為獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門職能、業(yè)務(wù)流程、崗位職能也是處于適時的變化和調(diào)整之中。當(dāng)企業(yè)因各種變革新增職位時，應(yīng)及時收集職位相關(guān)信息，編制新的職務(wù)說明書，盡快完成定崗、定責(zé)、定員，以使新崗位在組織運(yùn)轉(zhuǎn)中充分發(fā)揮作用。當(dāng)某一職責(zé)撤消或發(fā)生分析時，相應(yīng)的職務(wù)說明書就要及時修改和更新，重新界定職責(zé)權(quán)限，避免扯皮推諉現(xiàn)象發(fā)生。最好的做法是在一定時期內(nèi)或不定期對職務(wù)說明書進(jìn)行“盤點(diǎn)”，建立動態(tài)的職務(wù)說明書修改制度，保持職務(wù)說明書的可效性。

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