1

多花時(shí)間

舍得去花一半時(shí)間招聘

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配后，你就應(yīng)該花三分之一，甚至是一半的時(shí)間來(lái)招聘人才。這是一件無(wú)法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前，CEO/創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

2

親自實(shí)踐

面試者需了解崗位性質(zhì)

在招聘某一職位時(shí)，你必須先通過(guò)實(shí)踐對(duì)這個(gè)職位有深刻的認(rèn)識(shí)了解，否則很難找到合適該職位的理想人選。

3

聰明高效

問(wèn)過(guò)往工作判斷這兩點(diǎn)

候選人必須具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效。具體而言，在招聘人才時(shí)，你可以與他們聊過(guò)去的工作，問(wèn)他們過(guò)去是怎樣做的，用了多少時(shí)間精力，這樣可以判斷應(yīng)聘者做事是否聰明高效。

4

聘前試用

這是最重要的一條建議

這是我最重要的一條建議。一般而言，僅僅通過(guò)面試很難去想象與該候選人共事的感覺如何。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式被聘用前先進(jìn)入公司試用一段時(shí)間。

5

選好途徑

通過(guò)多種渠道籠絡(luò)人才

我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭(zhēng)取他們；求職網(wǎng)站和獵頭效果若不理想，召開會(huì)議則是個(gè)不錯(cuò)的方式，例如舉辦一些技術(shù)人才對(duì)話來(lái)招聘到技術(shù)人才等；如果你的企業(yè)有一定知名度，那么校園招聘也是個(gè)很好的選擇；人才招聘是個(gè)長(zhǎng)線投資，有的人可能一年內(nèi)（甚至更久）都不想到你的公司。這點(diǎn)建議我還有一個(gè)心得，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率反而是最高的。

6

闡述使命

可以激發(fā)候選人的激情

你需要花大量的時(shí)間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。候選人進(jìn)入企業(yè)后的負(fù)責(zé)人（最好還有CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7

星期天法則

彼此認(rèn)同非常得重要

招聘時(shí)還應(yīng)遵循“星期天法則”，想象一下你是否會(huì)因?yàn)橄矚g和這個(gè)人在一起，而愿意在星期天和他到公司加班？同事對(duì)比彼此的認(rèn)可和好感對(duì)于形成良好的企業(yè)文化十分重要。

8

企業(yè)價(jià)值觀

對(duì)不認(rèn)同者不要也罷

你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與本公司文化價(jià)值觀相契合的人才。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格多元化是必要的，但價(jià)值觀多元化卻未必是件好事。對(duì)于那些我行我素、不愿認(rèn)同你企業(yè)價(jià)值觀的候選人，不要也罷。

9

永不妥協(xié)

不可因著急而招聘庸才

越是處于創(chuàng)業(yè)初期，越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時(shí)寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間，也不能將就著聘用一個(gè)中庸的人，這樣做后果將不堪設(shè)想。中庸的員工會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)造成負(fù)面影響。

10

舍得花錢

最該舍得的是給予股權(quán)

創(chuàng)業(yè)初期，最健康的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場(chǎng)價(jià)的薪水+豐厚的股權(quán)。不過(guò)，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來(lái)的。我的這個(gè)觀點(diǎn)肯定會(huì)引起爭(zhēng)議，但這才是正確的策略。如果想要高于市場(chǎng)的薪水，那他們就應(yīng)該去沒(méi)有多少股權(quán)的大公司。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)稍微復(fù)雜一些，但有一個(gè)原則是，你最初招聘的20個(gè)人的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對(duì)于一個(gè)運(yùn)作良好，但尚未取得突破性成績(jī)的企業(yè)而言，我知道的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)，不過(guò)，這也要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)而定。

11

相信直覺

靠細(xì)節(jié)判斷其是否適合

在面試過(guò)程中你要注意細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧梢詮倪@些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過(guò)于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊(duì)人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試得多了，你很快就會(huì)有些感覺。如果你對(duì)是否招聘一個(gè)人感到猶豫的話，那就pass吧。

12

隨時(shí)招聘

做好人才儲(chǔ)備非常重要

招聘是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而非出現(xiàn)職位空缺時(shí)才組織的活動(dòng)。這個(gè)過(guò)程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)很合適的人，但你近兩個(gè)月內(nèi)暫時(shí)用不到他，但為了做好人才儲(chǔ)備，你也應(yīng)該聘用他。

13

果斷解雇

該說(shuō)“再見”時(shí)不要猶豫

你無(wú)法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個(gè)人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會(huì)改變。與其抱著“明天會(huì)更好”的幻想，不如趁早說(shuō)再見。

14

制定流程

建統(tǒng)一的招聘決策框架

讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都寫下他們對(duì)是否聘用某一個(gè)候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官對(duì)此進(jìn)行面對(duì)面的簡(jiǎn)單討論。讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官每一次都要準(zhǔn)時(shí)，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個(gè)良好的印象。要有一個(gè)跟進(jìn)整個(gè)面試過(guò)程的負(fù)責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個(gè)統(tǒng)一的招聘決策框架，并對(duì)面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

15

有所不為

招聘要有計(jì)劃不可盲目

有些創(chuàng)始人會(huì)盲目招聘，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時(shí)候小的團(tuán)隊(duì)效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個(gè)項(xiàng)目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊(duì)人數(shù)，不要為了招聘而招聘。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權(quán)歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）