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第一招：執(zhí)行意圖

管理招聘需求和執(zhí)行計劃時，用到的工具是“執(zhí)行意圖”。

執(zhí)行意圖由彼得·戈爾維策（Peter Gollwitzer）提出，就是用計算機程序的if……then來執(zhí)行計劃。執(zhí)行意圖更強調(diào)實現(xiàn)目標的時間、地點和具體方式，而不是簡單的行與不行。

如果老板要你1月份招200人進公司，那么應(yīng)該進行如下思考：“如果公司能給招聘組再配15個人、提供足夠的渠道費用，那么這個目標可以完成”。然后把想法跟老板溝通形成可行的方案，而不是說“太難了做不了！”后者多半會換來老板“要你是干什么？”的嘲諷，于解決問題并無幫助。

執(zhí)行意圖的思維方式是"當(dāng)甲出現(xiàn)，我就做乙"，這樣做可以幫我們判斷目標并提升其實現(xiàn)可能。

舉例說明：

部門經(jīng)理：“小張兒，我們1月要進5個經(jīng)理級員工。馬上年底大促了！”

小張兒：“我手里有40個職位要招聘。如果您需要提升部門職位的優(yōu)先級，那么需要您部門在以下三方面多加配合……”

部門經(jīng)理：“我再想想?，F(xiàn)在的人加加班，應(yīng)該也能頂過去……”

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第二招：奧卡姆剃刀原理

公司在人才需求方面有“饕餮屬性”，永遠沒夠、永遠需要、越多越好。HR部門要利用“奧卡姆剃刀原理”這個工具，平衡手中有限資源滿足真正的需求。

奧卡姆剃刀原理（Ockham's Razor）是由14世紀哲學(xué)家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam，約1285年至1349年）提出的，大意是“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情?！焙髞硪砸环N更為廣泛的形式為人們所知，即“如無必要，勿增實體?！?/span>

剛才的例子就運用了這個原理。與其說部門真需要5位新員工，不如說總監(jiān)想先把人招進來以備不時之需。

不要讓偽需求增加招聘負擔(dān)，很多時候這是HR工作量大的一個原因。

此外，從招聘需求確定，約候選人到公司面試，再到面試流程，是否顯得臃腫？

如果回答是肯定的，HR部門要考慮去掉不必要的流程，讓流程更順暢。我見過有候選人進入公司需要五輪面試，足足跑了五趟的情況，個人認為非核心職位沒必要這么復(fù)雜。

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第三招：清單管理法

清單管理法由美國醫(yī)生阿圖?葛文德（Atul Gawande）倡導(dǎo)并在其作品《清單革命》中進行了詳細論述。此方法運用到人員招募當(dāng)中，就是形成“招聘指導(dǎo)手冊”。

筆者接觸過的公司有很多，其中只有三家有“招聘指導(dǎo)手冊”，用以指導(dǎo)公司招聘方面的實際操作，效果都很好。

筆者建議以手冊的形式，把相關(guān)流程進行羅列，大到招聘各各環(huán)節(jié)，小到面試時需要考查的點進行羅列。

招聘手冊開始可以只是簡單的一頁紙，然后慢慢豐富、定期更新并發(fā)布。

這樣有利于提升公司整體招聘質(zhì)量，更為重要的是節(jié)省HR的時間和精力，把知識通過流程化進行有效沉淀。

系統(tǒng)思考解決長遠問題

剛提到的三招是應(yīng)急之法，HR對自己夠狠，工作能拼加之方面得當(dāng)，確實能快速見效解，決眼前的招聘問題。

與此同時，筆者認為系統(tǒng)化思考提出應(yīng)對之策，讓HR不在招聘季忙的焦頭爛額，才是真正的解決了問題。具體有如下三步。

第一步，高管與HR協(xié)同制定人才策略

有個觀點筆者很同意“公司發(fā)展的問題都是人的問題，找到合適的人能解決大部分問題?！?，正因如此招聘從來都是一把手工程，老板需要投入足夠重視才能做好。如果貴公司招聘只是HR部門的事兒，有問題才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。

筆者曾在某公司做HR。當(dāng)時公司100多人經(jīng)營的業(yè)務(wù)有前景，但是當(dāng)時不賺錢。公司有幾個起來很奇怪的規(guī)定，比如：人力資源部的任何員工入職都要公司總經(jīng)理最終面試，制定至少2年的人才招聘計劃和后備高管培養(yǎng)計劃等。

當(dāng)時有人覺得奇怪，曾問老板：“你公司這么小，有必要嗎？”老板當(dāng)時的回答好像是：“看看吧，不急?！痹摴?014年新三板上市，2016年成功轉(zhuǎn)到主板，員工已超過500人，仍然在穩(wěn)定增長。這與十年前打下的基礎(chǔ)不無關(guān)系。

老板支持招聘就是用實際行動表明對人才和公司發(fā)展的重視。

第二步，關(guān)鍵人才與后備管理梯隊建設(shè)

筆者給HR培訓(xùn)時常問幾個問題：“貴公司有多少關(guān)鍵崗位？針對這些崗位有后備人才計劃嗎？管理梯隊是怎么建設(shè)的？”根據(jù)回答的情況，可以相對準確地判斷該公司的走向。能精準回答以上問題的HR多半不會因為招聘壓力而手忙腳亂，答不上來的除了級別不夠，就是沒思考過這個問題。

筆者建議在企業(yè)內(nèi)部建立三個表，即：核心崗位列表、核心人才列表，管理梯隊人才列表。每季度更新一次。HR可以借此掌握公司人才現(xiàn)狀。掌握數(shù)據(jù)的HR無論是跟老板匯報工作，還是跟部門經(jīng)理溝通用人需求都會很有底氣，否則很容易被別人牽著鼻子走，失去主動權(quán)。

解決問題只需抓住關(guān)鍵點，招聘只需滿足核心人才要求。

第三步，形成有效人脈網(wǎng)絡(luò)

核心人才招募方面，筆者很佩服之前一位同事，基本上打幾個電話就可以很快接觸到合適的候選人，背景調(diào)查做的也都很順利。筆者曾與這位同事深入溝通請教其中原因，得到的答案是“深耕業(yè)內(nèi)人脈圈子”，可分為“在職員工、離職員工與同業(yè)渠道”三個維度。

在職員工：

在職員工是HR最好的資源。他們之前的同事多半也分布在本領(lǐng)域其他公司。與在職的優(yōu)秀員工建立關(guān)系，他們可以推薦靠譜的候選人來公司。

“內(nèi)部推薦制度”在500強廣泛使用，這種方法可以節(jié)省大量人力成本，有效提升面試成功率。部分公司還設(shè)置“伯樂獎”鼓勵內(nèi)部推薦。

離職員工：

優(yōu)秀人才可能未必是穩(wěn)定人才。如果認可公司，除了本身可能回流之外，他們還能成為新招聘渠道。BAT以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的離職員工組織就是這個道理。

同業(yè)渠道：

參加活動，與同業(yè)HR交流是第三個也是最為重要的渠道。HR的共同身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作的基礎(chǔ)。

活動中，如果我們能分享有見地的觀點，會成為現(xiàn)場的中心受到關(guān)注；會后在群里答疑解惑也能豎立專業(yè)形象。凡能做到以上兩點的HR，遇到困難時多半會有很多朋友愿意出手相助。

在人的社會里，結(jié)交靠譜的朋友尤其重要。

文末讓我們做簡單回顧，快速解決問題只三招“執(zhí)行意圖、奧卡姆剃刀、清單管理”，系統(tǒng)解決問題三步走“高管參與足夠重視、關(guān)鍵人才與管理后備梯隊建設(shè)、多幫朋友廣結(jié)人脈”。

希望身處招聘季的每位HR都能從容應(yīng)對壓力。

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