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    HR該如何管控各部門績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性?

    2018-08-03 閱讀次數(shù): 2415

    績(jī)效指標(biāo)的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每一個(gè)部門與個(gè)人。但每個(gè)部門與個(gè)人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣,所以不能搞一刀切。

    實(shí)踐案例:我是一名績(jī)效專員,今年上半年公司開(kāi)始試行績(jī)效。根據(jù)績(jī)效考核流程,績(jī)效指標(biāo)、達(dá)標(biāo)值由各部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬協(xié)商確定,人力資源部進(jìn)行審核。

    可在實(shí)際操作中,面對(duì)他們提交的考核表,通常也只能檢查一下是否出現(xiàn)明顯的格式錯(cuò)誤,根本無(wú)法判斷崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理,目標(biāo)值是否過(guò)高或過(guò)低。長(zhǎng)此以往,很容易會(huì)讓績(jī)效流于形式。

     HR該如何管控各部門績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性?

    請(qǐng)問(wèn):HR該如何管控各部門績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性?

    分析

    1、深入一線

    人力資源部門作為績(jī)效考核乃至績(jī)效管理的主要負(fù)責(zé)部門,其最大的忌諱就是玩辦公室政治,每天在辦公室中對(duì)著電腦,想當(dāng)然地發(fā)布一些政策命令。筆者最初從事人力資源工作的時(shí)候也曾經(jīng)犯過(guò)這樣的本位主義錯(cuò)誤。這樣發(fā)出的策令往往距離現(xiàn)實(shí)有較大差距,無(wú)論出發(fā)點(diǎn)是什么,往往招來(lái)一頓炮轟。如同現(xiàn)在政府的法令一樣,盡管有時(shí)出發(fā)點(diǎn)是好的,但得不到支持。

    沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。在績(jī)效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績(jī)效考核,必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線部門了解實(shí)際情況,記錄各部門的想法要求,最后歸納匯總。當(dāng)然,所有的意見(jiàn)都不能偏聽(tīng)偏信,要站在公正的立場(chǎng)上看待問(wèn)題,最好不要做其他部門的仲裁員,有的問(wèn)題不是我們的力量可以解決的。必要的時(shí)候,要將相關(guān)的意見(jiàn)在不同的部門相互印證,或收集企業(yè)的基本數(shù)據(jù)予以佐證。

    2、緊扣職責(zé)

    績(jī)效指標(biāo)的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每一個(gè)部門與個(gè)人。但每個(gè)部門與個(gè)人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣,所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門主要承擔(dān)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo);客服部門應(yīng)承擔(dān)支付與服務(wù)的事務(wù)。如果客服部也主要考核利潤(rùn)目標(biāo),那么客服部門就會(huì)忽略其本身的主要職責(zé),而把力氣用到其他的地方。結(jié)果是造成大家的職責(zé)不清,甚至有時(shí)相互拆臺(tái)。

    另外,企業(yè)需要對(duì)各崗位進(jìn)行有重點(diǎn)的考核。對(duì)一個(gè)崗位的考核指標(biāo)設(shè)項(xiàng)不要超過(guò)7個(gè),最好在5個(gè)以內(nèi)。原因在于從心理學(xué)上講,一個(gè)人一段時(shí)間關(guān)注重點(diǎn)為5+2個(gè),即最高為7個(gè)問(wèn)題。超過(guò)7個(gè),因一個(gè)人的精力問(wèn)題,是很難全部及時(shí)關(guān)注的。不要為了考核而考核,把所有的項(xiàng)目都列在對(duì)該崗位該個(gè)人的績(jī)效考核表中。見(jiàn)過(guò)最嚇人的情況,就是一個(gè)銷售顧問(wèn)的考核指標(biāo)居然達(dá)到21項(xiàng),整整兩頁(yè)紙。部分管理人員居然還奉為經(jīng)典,不知道是忽悠老板還是忽悠自己。

    3、合理取數(shù)

    筆者一直堅(jiān)信,績(jī)效的合理目標(biāo)當(dāng)是“跳一跳,摘桃子”。有科學(xué)家做過(guò)實(shí)驗(yàn),將一只猴子關(guān)在籠子中,給他喂桃子。結(jié)果發(fā)現(xiàn)桃子的高度正好位于猴子需要奮力跳起但能夠得著的地方,是最能刺激猴子食欲的。其他的無(wú)論是放在猴子面前還是掛得很高讓猴子夠不著,都不如跳起摘桃子的刺激性大。

    人也一樣。如果目標(biāo)過(guò)低,顯然沒(méi)有必要下很大的力氣去完成;目標(biāo)過(guò)高,怎么努力都不行,除非其有較強(qiáng)的主動(dòng)意識(shí),否則一般情況下會(huì)放棄努力。很簡(jiǎn)單的信念,反正完不成,要挨罵,完成20%和25%沒(méi)有任何的區(qū)別,那就算了,不就是被罵,不就是扣點(diǎn)錢嗎?!

    前面已經(jīng)講過(guò),績(jī)效人員需要深入一線,了解基本情況,建立相對(duì)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)。在設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就需要對(duì)照數(shù)據(jù),進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。

    如甲公司在去年1-12月份的銷售臺(tái)次分別為:210臺(tái);115臺(tái);201臺(tái);190臺(tái);180臺(tái);170臺(tái);170臺(tái);175臺(tái);180臺(tái);190臺(tái);200臺(tái);220臺(tái)。

    通過(guò)折線圖馬上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的銷售高峰期,其他月份則屬于淡季時(shí)間。那么在設(shè)立一季度績(jī)效目標(biāo)時(shí)就要綜合考慮二月春節(jié)假期期間銷售可能會(huì)受到影響、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相關(guān)的因素,不能將企業(yè)全年目標(biāo)平分了事。

    最好能多收集一部分?jǐn)?shù)據(jù)予以多項(xiàng)對(duì)比,以科學(xué)合理地發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律,幫助業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的條件設(shè)立不同的目標(biāo)。這樣才會(huì)贏得業(yè)務(wù)部門的尊重,才能贏得績(jī)效考核的支持。否則就會(huì)像樓主所感覺(jué)到的一樣,績(jī)效考核淪為形式。






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