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用情境找到最合適的應(yīng)聘者

2018-07-25 閱讀次數(shù): 2812

放開不著邊際的職業(yè)描述吧

任何一個(gè)企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)中，都會(huì)提供崗位職責(zé)描述，對應(yīng)聘者的資質(zhì)和技能提出一系列看似合理的要求。比如，某求職網(wǎng)站上最近有一個(gè)銷售高管崗位的招聘廣告，職業(yè)描述中要求，應(yīng)聘者必須擁有“學(xué)士學(xué)位，至少兩年的醫(yī)療保健業(yè)信息技術(shù)或者相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，出色的溝通技巧，要有積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)合作精神。”

這種資質(zhì)要求看上去理所應(yīng)當(dāng)，沒什么問題，卻可能是招徠最佳人選的最大障礙。為什么？因?yàn)檫@樣的職業(yè)描述來源于一種過時(shí)的員工評價(jià)方式。它們關(guān)注的是應(yīng)聘者的共性，而非個(gè)性。

這種有誤導(dǎo)性的觀念起源于19世紀(jì)的歐洲，一位比利時(shí)的數(shù)學(xué)家首次提出“普通人”的概念，第一代社會(huì)學(xué)家則由此開創(chuàng)了區(qū)分各色人等的做法：根據(jù)共有的基本特質(zhì)，可以將觀察對象分為“士兵型”、“罪犯型”和“鋼鐵工人型”。

一個(gè)世紀(jì)以來，企業(yè)也一直沿用同樣的思路，在職位描述中假定任職某個(gè)崗位的員工都應(yīng)當(dāng)具備怎樣的素質(zhì)，比如典型的銷售經(jīng)理應(yīng)該是什么樣。但按類型甄選人才隱藏著極大的問題：企業(yè)的關(guān)注重心偏離，忽略應(yīng)聘者個(gè)人的相關(guān)信息。

很多HR在招聘時(shí)都會(huì)感到困惑：這個(gè)崗位的招聘廣告到底該怎么寫？有哪些技能要求？到底是選擇零經(jīng)驗(yàn)的新人慢慢培養(yǎng)更好，還是一定要有兩三年經(jīng)驗(yàn)的熟手才能勝任？是本科學(xué)歷就夠了，還是必須碩士甚至博士學(xué)歷？每個(gè)崗位都要求有良好的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力，但是這些該如何評估呢？

基于“個(gè)性科學(xué)”的招聘方法

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始采用一種更好的招聘方法，它是建立在人稱“個(gè)性科學(xué)”的新型跨領(lǐng)域?qū)W科基礎(chǔ)上。這項(xiàng)科學(xué)不接受“普通人”的觀念，依靠的是21世紀(jì)數(shù)學(xué)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)理論，而不是19世紀(jì)的統(tǒng)計(jì)學(xué)。“個(gè)性科學(xué)”的一個(gè)關(guān)鍵概念是情境原理，認(rèn)為員工的績效總是取決于特定個(gè)體和特定情境的互動(dòng)。而且，如果不考慮個(gè)體行為所處的環(huán)境，評估某個(gè)員工的能力或者潛力就毫無意義。

情境原理已經(jīng)改變了許多曾經(jīng)依據(jù)共性分類的領(lǐng)域。腫瘤學(xué)家就據(jù)此改變了標(biāo)準(zhǔn)類型癌癥的標(biāo)準(zhǔn)化治療法，轉(zhuǎn)為針對不同癌癥特有生理情境的個(gè)性化治療。生物學(xué)家也不再研究“標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)胞”的模型，而是研究“特定環(huán)境下單個(gè)細(xì)胞”的動(dòng)態(tài)變化。

但在所有領(lǐng)域之中，情境理論對企業(yè)招聘帶來的影響可能最大。

依靠共性招聘不靠譜

情境理論主張，不要描述企業(yè)希望招聘哪一類員工，而應(yīng)將重點(diǎn)放在崗位需要的特定績效，以及員工工作時(shí)將身處的特定情境，然后挑選出曾在類似情境下能達(dá)到類似績效的求職者。

以上述銷售高管的職位描述為例。這份工作要求應(yīng)聘者具有學(xué)士學(xué)位，可能是因?yàn)槠渌髽I(yè)的銷售高管通常都是本科學(xué)歷。另外，要求至少有兩年的相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，這也是企業(yè)假定類似的銷售高管一般擁有的經(jīng)歷年限。最后，職位描述堅(jiān)持應(yīng)聘者要有“出色的溝通技巧”和“積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)合作精神”，看起來也是個(gè)不動(dòng)腦子就加進(jìn)去的要求，這又是基于共性的概括，甚至缺乏明確的評判標(biāo)準(zhǔn)，到底什么樣的溝通才算出色？團(tuán)隊(duì)合作精神又該如何量化評估？

更關(guān)鍵的是，以上職位要求沒有一項(xiàng)提及求職者要?jiǎng)偃卧撀毼粦?yīng)有哪些具體能力，需要完成哪些具體的工作任務(wù)。更重要的是，即便符合了所有要求，也沒法判斷求職者到底能不能在特定職業(yè)情境中完成既定績效。

用情景理論選對人

那么，應(yīng)該怎樣改變職位描述中那些中規(guī)中矩的資質(zhì)和技能要求？人才培訓(xùn)與獵頭機(jī)構(gòu)Lou　Adler　Group的創(chuàng)始人盧·阿德勒已經(jīng)實(shí)踐了側(cè)重情境的招聘方式，開發(fā)了一種招聘和聘用員工的新方法——“基于績效的招聘”。阿德勒解釋說：“用人機(jī)構(gòu)不要描述想要哪種員工，而是描述希望員工完成哪些工作。”

在轉(zhuǎn)行做招聘以前，阿德勒為一家航空航天制造商設(shè)計(jì)零部件。作為工程師，他深諳要根據(jù)零部件未來使用的環(huán)境挑選適合的原材料，這可能是他會(huì)以同樣思路甄選員工的原因。阿德勒舉了一個(gè)例子來解釋績效招聘比一般的職業(yè)描述效果好在哪。

英國一家社交媒體初創(chuàng)公司要招募市場營銷團(tuán)隊(duì)主管。他們列出市場總監(jiān)通常應(yīng)具備的資質(zhì)和技能，最后招到一名有多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)，簡歷也非常出色的人。然而，這次招聘后來卻變成一場大災(zāi)難，這位總監(jiān)與公司簡直格格不入，幾乎所有決策都是以失敗告終。怎么會(huì)這樣？原來這位總監(jiān)此前一直在大公司工作，手握大把預(yù)算，通曉層級分明的傳統(tǒng)管理模式。然而現(xiàn)在工作的這家初創(chuàng)公司變化發(fā)展迅速，工作節(jié)奏快，營銷預(yù)算較少，組織層級少，管理方式也不正規(guī)。新的工作情景和該總監(jiān)此前成功的環(huán)境截然不同，以往的工作經(jīng)驗(yàn)此時(shí)不但不能提供幫助，反而拖了后腿。因此，他其實(shí)根本不適合這家初創(chuàng)公司。

隨后，阿德勒用基于績效的招聘法幫助該公司篩選人才，結(jié)果鎖定了一位讓人非常意外的人選——一位毫無營銷經(jīng)驗(yàn)的藥劑師。首席執(zhí)行官對這個(gè)結(jié)果很不理解，但阿德勒向他解釋，在該公司變動(dòng)大、節(jié)奏快、預(yù)算少、管理不正規(guī)的環(huán)境，那位藥劑師的表現(xiàn)出的能力和經(jīng)驗(yàn)完全能夠勝任。事實(shí)證明，這位藥劑師在新的崗位上獲得了巨大的成功，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司最得力、最有影響力的員工之一。

注重情境的招聘方式還有一個(gè)好處：讓員工感到和本職工作的關(guān)系更密切，也更有成就感，進(jìn)而提高員工的生產(chǎn)力和忠誠度。它也讓企業(yè)更容易招到優(yōu)秀的人才。

阿德勒總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)說：“企業(yè)總是抱怨招不到人才，認(rèn)為應(yīng)聘的人要么有技能差距，要么履歷不符合要求，其實(shí)只是思考方式上有差距，如果多花工夫明確工作崗位的具體情境，企業(yè)必有收獲?！?/span>

來源：互聯(lián)網(wǎng)

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